我们今天的主题是延续上期的系统培训架构搭建之后的环节——在岗训落地，接下来我来和大家解释一下，为何会谈在岗训这一主题？上期我们谈到的建立系统培训架构其实只是一个前端部分，试想光靠参加上课能否培育出销售高手，管理高手？从我本人从业25年，在科威9年多的诊断辅导经验来看：答案是否定的！
同业管理者（特别是那些自己在用心参与培训的负责人）可能经常遇到这样的情况：公司发展有了一定规模，也花费不少人力物力组织起了自己的培训架构，但是运作起来就反而没有想象中的顺利，下面的参训人员甚至有些门店店长也都会觉得培训意义不大，浪费时间甚至还不如自己店里面店长自己教得好，最后这种情况反作用效果就是总部的培训负责人和所有参与者逐步也变得麻木敷衍，真的只是走下流程算了，反正大家都是心照不宣的默认这个结果，傻子才会花费太多精力呢？
我觉得出现这样的结果，原因就是在于该企业上下都忽视了在岗训的落地执行问题。
什么是在岗训？然而说到在岗训我就必须同时为大家理清三大培育体系的概念：
- OFF-JT（OFF-the-Job Training） 集合训
- OJT（On-the-Job Training） 在岗训
- SD（Self Development） 自我启发
据实际调研发现其中的集合训OFF-JT（OFF-the-Job Training） 30%和自我启发SD（Self Development 20% 两项加到一起只有50%，而最后一项在岗训OJT（On-the-Job Training）也有50% 。
这三大培育体系的作用应该说是相辅相成的，打个比方来说：集合训就是点燃火苗作用（让培育对象明白基本知识，也可以说是武功基本套路招式讲解），当然之前我们说的培训架构其中很大一部分就是说的集合训。集合训也是人才培育的基础，因为有了培训架构的骨架方能在后期在其基础上通过在岗训落地从而形成血肉，最后再加上后期的自我提升焕发出更强的生命力，这样的组织团队才能人才济济发展壮大起来。在岗训就是加油添材效果（让培育对象逐步掌握实战，武功招式通过演练变成基本习惯），自我提升就是完成（类似马斯洛需求中的金字塔顶端层级）自我实现（让培育对象在掌握基础上学会总结提炼甚至完善，用学武来比喻就是到了融会贯通创新甚至自成一脉的阶段）。所以我们可以想象一下：没有集合训的凝练基础（结果店长除了带店冲刺业绩抽空教点就已经很不错了，其他只能边做边学看个人天份了），
而没有在岗训的实战演练呢？（结果：总是觉得培训的东西在实践中用不了，应该就是“没用了”），至于最后一项自我提升如果没有做到，我个人认为不用强求，我们的目的是教会大部分人员80%的技能就好，“人人都能成为销冠”，那只是自欺欺人的激励话术罢了，当然前面两项没有做好的情况下，体系人员只能靠自我提升自由发挥了，结果能掌握到几成就真的只能看运气或者个人的努力了。
我个人总结来看，要做好在岗训关键在四个方面：
1、掌握需求；2、订定计划；3、指导实施；4、 检核改善
首先，掌握需求来说：
在岗训的需求法则：
部属需要知道什么？
部属已经知道什么？
部属想要知道什么？
——计划教什么？
其次，关键的计划订定
（明确课目……、
有确定执行人及参与者……、
也有计划执行时间……条件允许尽量排到月或季）
因为有计划才有可能变得更有序更系统，有计划才有目标和动力而非目前普遍的随性）
计划中的实施方式也是我今天要分享的第三点，在岗训实施也要细致规划准备使用的方法：
据我了解至少有7种参考方法可以穿插使用，分别是
- [讲解法]—说给对方听
- [示范法]—做给对方看
- [实习法]—让对方做做看
- [角色扮演法]
- [会议讨论法]/[分组讨论法]
- [案例研讨＆问题研讨]
- 问答法
因为时间关系这里就每种方法的执行要点就不再一一展开了，感兴趣的同业也可以留言互动，还请见谅啊！
最后一项是在岗训执行后的检核完善，其实这个也是和之前分享管理万能钥匙PDCA共通的，大家可以回忆一下……在岗训落地的前三步其实就是了解需求、订定计划产生P（目标）、落地实施D（执行）再加上最后的检核改善CA环节，这样的循环往复方能做到让人员技能掌握达到预期。
