m  首先来谈：为何无法做好人才梯队建设？

我发现主要是以下情况造成的：

1、升迁制度上出了问题。

2、没有一套完善的业务主管竟聘制度。

3、管理人员薪资制度出了问题。

4、管理人员缺乏管理知识的培训。

5、管理人员权责分配不当。

归纳上述的状况，可以看出来无法做好人才梯队的两大主轴问题：

1、制度设计不良，管理人才无法持续性的產出。

2、管理人员不适任，无法发挥在其位置上应有的功能。

如何做好人才梯队建设，我认为重点从以下著手；具体操作内容及流程，详见各地辅导专案及客制化的【中国科威业务主管竞聘操作手册】：

1、有完善的业务主管竟聘制度，定期举办超额储备人才。

2、善用师徒制、副手制。

m  再来谈师徒制、副手制：

这两个制度在公司育人方面能带来极大的效果：

师徒制使用的方法就是我们经常听到的：传、带、帮、教，或是我们科威经常说的：说给他听、做给他看、陪他走一段。

副手制的使用方法：观摩、实习、代理。

但如果如果实施方式不当也会失败，达不到效果。

举个利子，之前走访城市时看到一个失败案例：

老板到外面培训时，学到师徒制的好处，为了让公司执行师徒制，所以把晋升制度修改了，全面要求每一个人要晋升一级时，在前三个月内一定至少要带领一位徒弟转正，导致整个公司内部怨声载道，实施一段时间后员工集体反对抗议，且没有达成预期的效果而取消。

以上案例可以总结的原因有三：(1)不是每个人都有意愿带人；(2)不是每个人都有能力当师父；(3)店长把带新人的责任丢给师父了。所以要实施成功应改掌握以下关键：(1)自愿且合格；(2)有序渐进展开；(3)店长带头且专责。

m  总结：

有了好的制度配套，就应结合这制度，让有心想当店长、区经的人出来带动。公司里有好的人才梯队的建设后，就会形成一个好的向上的善循环，一个拉一个！我们管理者就必须不断的去发掘想要走管理路线晋升店长、区经的人，但是这些人不一定是资深的或业绩最好的！ 『成长是唯一的道路！』与大家共勉之。