本期科威说事的人物是科威国际不动产中国总部运营辅导部项目总监——朱强
区部全方位管理那些事
说到区部管理又是全方位，涉及的内容的确不少，但是我觉得管理上的所有事情重点其实都一样，在于目标细化-整理-执行-检核-完善，也就是通常大家所知的PDCA管理原则。所以，听上去高大上的东西只要一一拆解细化，其实并没有那么玄奥。我给大家一展开各位就会明白了。相信各位高管们只要门店数发展达到一定规模的往往会遇到类似的困扰问题：
例如：
- 企业发展感觉到了瓶颈，业务和后台衔接有些混乱？
- 人才培养出现断层，新店长能力不足，到底要不要安排区经？
- 到底要安排区经做那些事情？
- 怎么总感觉原来设定的区经现在都好像没发挥作用呢？
现在回想当初，那时自己也是和现在正在头疼的各位精英高管或者老板一样，属于摸石头过河的状态，很多问题都没有仔细思考成熟，因此也犯了不少错误走了很多弯路，这也是今天用这个主题和大家分享一二的原因，只是希望大家可以从我接下来的分享中有所收益，能够找到适合你们的解决方案。
企业发展都会遇到各种瓶颈，这个其实并非坏事，往往突破瓶颈后公司又会上一个新的台阶，关键在于找到上述问题的根源：是否都是因为区部管理没有做到全方位造成的？
我想先和大家说下区域经理这个事情。在我看来区域经理简称区经——区部经营管理也只能算是字面上的一种职能设定，所以在一般人事岗位职务中其实并没有区经这个职务，而各个地方各个体系又创造出很多诸如大区经理、区总监、商圈经理等不同的名称，在此我觉得没有必要去纠结哪个名字最正确最好听。重点是要企业要明确区部经营管理的工作到底定位是什么？明确定位之后，如果您或者下属如果正好是该位置的管理者，他是否能够完成好这个定位就是关键所在？答案肯定，那么说明体现了应有的存在价值，否则就需要尽快准备调整了。这里提醒下各位高管，我说的这个调整并非指单纯从表面去看别的体系有没有类似的职位设定而简单进行复制，因为管理比的就是两个字——细节，“细节决定成败”这个在销售和管理中都是一致的，别的体系的管理细节没有掌握只是表面模仿的话，一段时间之后往往会造成更加严重的管理混乱。举例来说，有的高管了解到有些体系执行扁平化的管理模式运转不错，总经理直接面对多个店长，落后店长进行述职就好，感觉相当不错，又省了区经的人力成本又提高管理效率了，但是运转一段时间发现店长能力弱化，公司整体运营明显有些混乱……造成这些的问题就是没有抓住管理细节，针对储备店长、新任店长的指导有没有到位，新区新店的关注指导不够，针对述职的细节跟进是否流于表面……等等。
首先要明确区部经营管理者要抓住三大重点：
1主要的桥梁——联系门店店长和公司高层（老板）
2必须要着眼于实务
3重在监察
其次，要有承担四个职责的觉悟：
1人才培育，建设团队
2品质要求，自我完善
3绩效提升，实现利润
4凝聚团队，整合资源
那我先说一下
1人才培育，建设团队：
这一点，往往是区部管理的容易忽视之处，很多区域都是只放眼3绩效，而没有从新人到资深业务能力组织系统培训，不重视从储备店长到在职店长的管理能力提升，那么试想一个只注重绩效没有传承，没有理念的团队能够走到多远！这个应该不需要我在这里多说了吧！
2品质要求，自我完善：
这最后一点，重视服务，不断完善自己。也是日渐激烈的中介竞争市场未来的发展趋势。我们一直渴望多占市场份额，往往忽略了没有品质要求的团队，就是在自己扼杀区域内的公司口碑，一个门店一个业务的表现所代表的就会是这个品牌在本区域的形象，而区域的经营管理就像母公司信义房屋一样不断完善自己，“止于至善”，好像本月刚刚又再次获第14届远见杂志企业社会责任奖和环境友善组楷模奖。
3绩效提升、实现利润：
我觉得大家都可以认同，一个区域亏损就是管理者的责任，应该指导各店店长主抓有效行程、日周的产出、商耕落地、客户经营、在谈案追踪等，这个也是目前大家普遍重视的事情，这里只提醒一下，是指导店长，如非特殊情况尽量不要直接介入以免造成管理困扰；
4凝聚团队，整合资源：
作为区部经营管理重点在于在此岗位的管理者引导各位店长把各店人员工作状态调整好（有关团队激励的运作之前也分享过，大家可以去追回放），必须要有区域大局观，统筹安排本区域的有效资源，这个资源包括人员，房源和客源，力求减少区域内耗把资源充分利用调动起来。
说到区部全方位管理实务其实还包含了很多的内容，除了前面说到的之外，区部全方位管理还包括有：区域内的会议管理（业务会报，店长会议，业务区周会，业务总结及目标订定会等），区域内目视化及模板化的管理（～ VI形象、门头、橱窗、室内墙面、白板、会议室、6S标准、及查检稽核表,报表统一分析管理 ），区域内各项管理办法制定（人员-值班、调整，店长-要求、调整，区内激励，区内集会及培训，合作规范）等，对于新区的管理人员应该如何认知和展开工作呢？今天因为时间关系暂时分享到这里……以后有时间大家有兴趣再和各位分享。