本期科威说事的人物是科威国际不动产中国总部运营辅导部项目总监——朱强

今天我和大家就人才培育梯队建设方面做些分享。

中介行业基本都是以人为本展开运营的，不单是群友们往往为之头疼，我们在诊断及辅导中也经常发现不少企业一样深受困扰，往往培育人员会出现断层情况，导致企业后期发展会受到极大的限制。

其实这个问题会出现，应该源头在于该企业缺乏人才梯队建设的问题。

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

其实这个问题要妥善解决，需要涉及企业人才梯队的总体建设了，看上去只是出现这样一个断层的结果，其实还是要追溯该企业的整个人才梯队的架构了。

简单来说，我们可以从以下三方面去找问题，只有把以下各环节都调整好了，才能避免出现人才培育出现断层：

首先、有否形成人才磁场？

本企业具备核心凝聚力，对外吸引优秀人才加入，对内给予充分晋升发展空间，周而复始形成正向循环，从而形成人才“磁场效应”。

其次，储备干部准备充分？当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

第三，交接是否顺利过渡？保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

​​上述三个方面应该是密切相关的。

而源头就是企业是否首先已形成核心价值观，有了基本的凝聚人才的能力，各位可以试想一下：如果一个企业没有形成正向人才磁场，导致没人愿意参与店长竞聘，那么何谈储备干部竞聘选拔及后续交接等问题呢？那么如何形成正向的人才磁场关键在于企业经营理念明确清晰、核心价值观正确、绩效保持稳定，人员福利、奖励与激励、晋升及培训制度完善，这样通过必要的对内布达及对外宣传才能形成良好的人才的磁场效应。

就像我们科威的母公司信义房屋的立业宗旨所说——“止于至善”。管理核心应该是需要根据市场动态不断调整，不断完善方为正道。所以，要想保持正向人才磁场也要不断修正才不会失去核心凝聚力。当然，我之前辅导诊断过的不少企业也遇到过以下的状况：公司原来在健康发展中（业绩蒸蒸日上，优秀人才层出不穷，业务精英骨干也被顺理成章提拔，然后招人展店也成为必然走向），结果却发现公司业绩严重下滑，甚至出现连续的亏损，人员流失突然变得严重起来……这个我们经过诊断发现有一部分就是没有经历应有的管理人才的选拔及储备，没有选对合适的储备干部所造成的，这个就是我们通常所说人才梯队建设出现了断层的结果。

有关人才储备方面可以给大家一些参考意见：

1. 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）；
2. 人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。
3. 定期结合公司发展规划选聘关键岗位的储备人才。

我在同业诊断中也发现还有部分原因就是交接没有做好。

因为，应有的赋能或交接没有做好，新人的储备人才没有相关的到位适应性准备，也会造成上述的严重后果。管理储备人才必须是一个以领导力发展为导向的，我们辅导中遇到的企业管理者总是期望领导力提升以几次培训活动达到一劳永逸的效果。实际上我们发现，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的储备人才实际参与各种各样的工作，可行方法包括见习、轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”等。很少有企业真正把管理人才储备真正重视起来，最多的就是那里出现空缺马上拔擢一位先上去再说，这样的临时工是否能够胜任结果应该可以预见？管理人才的基本素质还是有些特殊性的。

说到储备管理人才选拔竞聘，我觉得必须遵循以下五个基本原则：

(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。

(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。

(四)优胜劣汰原则。储备干部应实行动态管理，结合季度或年度考核情况，定期进行调整。

(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。

我觉得可能误区有三个：1、“人盯人”的后备计划；2、似是而非的储备人才评价标准；3、“伯乐”与“千里马”。

1、“人盯人”的后备计划：

即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的储备人才评价标准：

企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为储备人才的评价标准，如：

在公司工作半年以上；

具有大学本科以上学历：储备人选比较优秀可以放宽至大专学历；

年度绩效考核综合评分为B级以上人员；

有较强的事业心和责任感，团队意识强；

有一定的管理能力，业务水平高……

这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：

一些企业在选拔储备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象或者又会因为伯乐的权限有发展成为连环派系等不良团队整合模式。