一、对的人上车不对的人下车

选对人很重要

一个人成本很高的（薪资、保险、公积金、培训、成交机会流失…..）

一个人安于现状不成长成本更高（公司的发展成本）

所以我给各位第一个建议是

A.      只招管理的人才

不管拓展与否（进可攻退可守）

a.      需要的岗位人才，岗位的主管自行面试

长远下来对留任率会有很大的帮助

（1.不是选最好的而是选最合适的

2.个性的默契与否

3.自己挑的才会用心带）

b.      面试时问短中长期的发展计划

(有无提到管理职位的发展)

c.       引导提问未来排不排斥走管理职位

若无考虑不录取

d.      管理特质性向测验(团队合作；创新能力；开拓性格；学习能力)

人资顾问公司合作

e.      需要的岗位人才，岗位的主管自行面试→初试通过再由上一层领导复试→下了门店参加体验日→体验日当天店头夕会由全店人员表决是否录取

第二个建议

B.      点兵点将(定期做人才盘点;经纪人每月;管理职务三个月)

经纪人的流动性比管理层还大

建议办理竞聘的前一个月再做一次

C.      依发展情况及人才储备状况分成可重用、可用、暂用、不用

可重用：可立即使用

可用：边做边养成

暂用：目前无更适合对象或人才尚未透过竞聘浮上台面

不用：不能使用

二、师徒或学长学姐传承（不是只在经纪人层面；管理层新兵也适用）

A.      家文化（融洽）

B.      新人体验日机制

（公司内部同仁交流：拿名片写上勉励的座右铭

  做问卷调查：陌生拜访力

  电话外拨约60通耐挫力

  派单贴条60张

去商家要名片并问出商铺租金）

C.      建议师徒满一个月后再分配（师徒匹配）

D.     不分业绩0到1的开始

（或尊重私下协商的机制但必须确立双方自愿且没有不舒服）

三、善用集体学习

A.      会议力量（晨会、夕会、周会、月会、业务会报）

何谓业务会报？

每月各区区经订定一个主题，安排时间到各店进行研讨互动

店长不在最好，还有机会从经纪人端了解店长管理的执行情况

（做到下一级管理下两级沟通）

B.      OJT(on job train)

沙盘演练

角色扮演

C.  管理培训班（现为管理层若无上一层领导或有上一层领导但为数不多经验不够深厚的，一般外训）

D.  虎啸营（目前还不算储备但是未来有潜质的对象的未来主管领袖）

四、人员的职涯发展阶梯必须跟公司的发展战略结合

人才积分制（晋升加、降级减、主动离职减、淘汰不动）

但一季度人才离开公司不得大于三个人

五  公开竞聘

（用制度管人杜绝情感管事）

    （店长、区经、总监）

六  建立取代的职位环境（人才储备）

    杜绝干的烂却换不掉的恶性循环

    因为没得换；换不掉；

在岗的就没压力也不会认真去培养接班人

且上头不认真就没办法期待下头的人会认真

因为下头只会做上头所重视的事

如此下去组织发展步上了恶性发展的循环

七  轮岗机制的建立

    普遍是店与店及区与区的轮岗；晋升的参考依据考验一下不同商圈的经营方针能否抓到诀窍

    并且管理能力是否一样出色

    对于公司的市场开拓，是一个很好的依据指标

业务或幕僚轮岗

（女性员工生育问题

  职涯的多元管道

  藉由短期轮岗实习对于施策的拟定比较能做好换位思考且没有落差）

八  建构PDCA的良性循环

人才不会有人嫌多嫌好

没有满分只有更高分

终极目标：变成标准化

九．总结

为何组织发展成长慢多半是管理做法不对

最常见的

错误一（管理者不干自己的事却干别人的事）比如店长变成大业务区经变成大店长而总监变成大区经

错误二还有授人与鱼及授人与渔常分不清，往往上头一急就把事情给办了，而下头看了一场戏却什么都没学到，并期待之后这场戏的下一集